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作者： 赵波点击文末相识更多或者扫描二维码即可报名笔者最近走访了河北山东两地的一些经销商，销售规模基本上都在一两千万到一个亿之间，这是中国现在经销商的主体。这些经销商都有一些普遍的特点，多年生意积累，在当地有一定影响力，单品类，多品牌谋划。在谋划模式上，大多数都是品牌商支持业务人员及市场营销用度，经销商承载资金，仓储物流职能，以及一部门批发业务的销售。

从谋划的情况看，这些经销商的毛利普遍不高，基本上是七八个点到十二三个点之间，部门品类好的能够到十五六个点左右。这让我很是受惊，但凡过了千万的经销商，谋划成本一般在7-8%左右，很少有低于这个用度点的，所以经销商的商品毛利如果低到了七八个点，基本上都处在盈亏平衡线之间，一旦外部情况有什么风吹草动，很有可能经销商一个月的收入相当于白干。这可能就是中国一千万到三千万经销商谋划毛利的普遍现状！-01-为什么会这样？深究下，一方面是经销商自身的原因外，我以为很大一部门原因是厂家越俎代庖带来的结果！为什么这么说？中国市场特别大，这个大不仅仅是面积和人口，另有纵深，一到六线市场，终端售点约莫有1300万家左右，这么多的售点，必须依靠经销商分销才气够实现有效笼罩。

这也是经销商在中国能够广泛存在的原因。可是，仅仅靠经销商分销是不现实的，一方面是中国的经销商谋划能力，谋划水平乱七八糟，二是一些市园地域太大，需要对市场举行精致化治理，所以，厂商分工，配合做市场，是比力主流的分销方式。单就分工来看，差别的品类和品牌，厂商分工的形式各有差别，伊利蒙牛双汇这类的品牌商，主要是依托于经销商来分销。而以饮料这个品类为代表的，像适口可乐，康师傅，统一，旺旺，农民山泉等品牌，他们在高线市场，一般接纳品牌商业代直接受理终端，经销商举行仓储和配送的模式；低线市场，品牌商会凭据市场的人口及网点密度，为市场配备一到几名业代不等，资助经销商举行辅销，并借助经销商及批发商的分销网络，实现低线县乡镇及农村市场的笼罩。

这是一个很是行之有效的市场治理手段，也是KO、康统在已往二十年能够在中国市场取得庞大乐成的重要原因之一。可是这种模式的毛病在于：大部门的事情厂家都要亲力亲为，治理十分庞大，而且这种模式造就了一批只有手脚，没有头脑，只管送货，不做市场的巨婴型经销商！这些经销商年销售额虽然很是高，但他们只会打款发货，对自身的人员治理，财政，仓储物流等缺乏基本的治理能力，更不要提独立的市场操盘。

厂家找他来互助，他们经常说的第一句话是：你们厂家都给什么支持？固然，从经销商的角度也无可厚非，用度但凡厂家能掏，人品牌商能出，市场都会司理来管，我经销商只管打款发货，收款结算，谁不乐见其成？虽然赚的不多，但只是艰苦，不用费心，多好！在10年前统一的总司理刘新华就曾经说过：一线快消厂家保姆式且强势的渠道模式，一定会在十年后陷入庞大的危机。今天来看，果真应验，在已往，人力成本可以被增长的销量给消化掉，可是近两年，大部门的食品饮料品类都进入到了滞涨和下滑的通道，业务的人效低到怒不可遏的田地，许多业务卖了一个月的货，可能连自己的人为都赚不回来。

近两年企业为了能够维持产物在市场的竞争力，谁都不敢涨价，也不敢大规模裁员，这就让许多企业没有能力给员工涨基础薪资，有的企业甚至十年都没有涨基础薪资了!可是我们想想，2009年到2019年，一碗拉面涨了几多钱？人口红利下降，竞争加剧导致的边际利润下降，如果不改变渠道模式和提升单兵作战技术，单兵产出一直无法提高，最后所有这么做的品牌商都市掉进这小我私家海的成本陷阱。不涨薪导致整个快消人才外流现象很是严重，虽然品牌商有良好的治理和培训体系，对员工也有很是好的提升机制，可是当品牌商是不能给下层业代比力好的薪酬福利待遇，员工提升缓慢时，外部一旦有更好的待遇和就业情况，下层一定会优先思量外部的事情时机。

有个下层业代曾经和笔者吐槽过，现在干快递、外卖或者滴滴的收入都比他拿的多。到了中高层，快消行业去职问题更为突出，前段时间和宝洁的一个朋侪谈天，笔者认识的七八个在宝洁事情朋侪，不到一年时间，全部从宝洁去职，去了IT和互联网行业。这让笔者很是震惊，连宝洁这样的公司，都留不下优秀的人才，你想想稍微有点能力，不甘于寥寂的人，还能够在快消行业多久？-02-中国当今的市场，已经不能够用低效重人力投入的形式来做行销了！我们看到许多企业的渠道架构、组织模式，已经有十多年，甚至十几年没有大的变化！唯一的变化就是多了一个电商部门或新零售部门，可是当今的市场，还是20年前的市场吗？企业却没有随着市场而变，这是一个多恐怖的事情！所以，如果还继续沿用20年前理论体系下构建的分销模式来支撑当今的市场，肯定是差池的，但要如何调整呢？中国的市场，有几个方面的变化：1. 消费需求正在从公共酿成分众、小众；2. 渠道从单一维度渠道酿成天地人三网立体渠道；3. 认知、生意业务和交付的方式发生了基础的改变；4. 消费者喜新厌旧的速度在显著的加速，产物的生命周期越来越短；5. 流量的逻辑发生了改变，流传的方式已经彻底重构。

与此同时，中国的市场，仍然另有几个方面并没有变：1. 消费者的忠诚度仍然很低，随机消费、激动性消费仍然是食品饮料主流的消费方式；2.主流的消费者仍然需要从传统的售点去购置预包装的食品饮料；3.传统售点并未因为渠道碎片化而大规模的消失；4. 未来的几年，市场主流的品牌和品类竞争格式并不会发生太显著的变化。基于变化和稳定，我们会有几个共识：1. 对于品牌商来说，企业要不停推陈出新，满足消费者日益刁钻的口胃需求。生产的SKU要不停增多；2. 企业必须要在差别的生意业务场景下将商品触到达消费者，这就意味着我们要增加更多的销售模式；3. 新的名堂，新的玩法，新的促销手段和新的促销工具都必须要一一应用起来；4. 企业需要用新的信息工具和高度集成化大的系统来提升整个分销体系的效率；企业的成本太高，靠自己的人海战术肯定难以为继，再基于以上四点，企业靠深分模式已经解决不了问题，同时过于疏散和碎片化的渠道，会导致企业的资源会疏散且难以协同。

这要求企业在组织方面要举行一系列的创新和重构，从而支撑新的市场情况变化。这方面，宝洁走到了快消同行的前面，今年11 月初，宝洁内部下了一个通知，把渠道职能部门的名称，从分销治理部变换为分销互助事业部。

这个部门名称变化的内在逻辑在于：宝洁正在把渠道同伴的关系，从治理变换为互助同伴。通俗一点说，宝洁正在重塑他们的经销模式。宝洁为什么要这么做？为什么要把经销商及零售商从渠道被治理的关系酿成互助同伴的关系？我们都知道宝洁已往是依托于大经销商来分销的，可是就今天的情况来看，宝洁认为仅仅是依托于经销商显然还不够，而是让经销商去发挥他更大的职能，已往宝洁的分销体系是二元的分销模式，线上+线下，这种模式无法对当地化的流量举行整合营销。

从渠道的角度分析，经销商大店自己抓，小店靠批发，串货的问题十分严重；我相信宝洁也想做渠道下沉，可是已往依靠批发模式，价钱体系很快就会被批发击穿，渠道的分润不够，基础无法对分销商完成更深度的治理，更谈不上下沉了。焦点问题，分销模式的变化来自于流量逻辑的变化。已往宝洁过于单一的分销模式，基础没法做好当地化的市场营销，只有把下游的分销商酿成真正的互助同伴，对他们的赋能，提升他们在市场的职位和话语权，从而让他们能够更努力主动的去应对市场的变化，这才是宝洁举行渠道厘革的真正目的。

同样的原理，不管是洗化，还是食品饮料，当地化的流量如社交，团购，O2O，朋侪圈等流量，如果还依托于现有的经销商体系，基础无法有效的组织和使用起来。企业只有把市场分销的职能交还给经销商，通过数字化的工具来赋能和武装经销商，通过提升经销商的运营能力和运营效率，让厂家腾出来精神，围绕新流量的逻辑，来重新构建新的分销组织和行销体系，这才是品牌商要把市场交还给经销商的焦点。新的行销体系，有许多种组织的方式，许多企业自己会有组织的方法，农民山泉近两年调整的很是乐成，最近中台化的运营也被许多企业提上日程，为了适应多元的渠道和多变的消费者，企业在组织形态上重新设计了组织架构，新经销在这方面也做了许多看法上的思考。

这个话题互联网上的文章有许多，这里就不再赘述。可是业务中台建立有三个前提要注意：1.渠道需要立体笼罩，业务及供应链要有中台强有力的支撑；2.前台的多业务单元需要跨业务交织作战（线上线下一体化营销）；3.业务单元兵种的特种兵化，单个业务单元调动的大量资源需要中台来协助完成。只有这三个业务逻辑在企业内部都建立，这其中台才有建立的意义。

总结下来：1. 人力成本太高；2. 传统人海战术过于低效，单人产出太低；3. 市场还是需要人来做；4. 企业需要有更重要的事情来做；5. 经销商可能比品牌商做的更好；6. 我们需要重新构建基于未来营销的组织治理体系。竞争的本质，是技术与生产力的反抗，而非是人海或者战术上谁多谁高的问题。接下来，就看哪些企业先迈出这一步了。

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